部下への一言に気を使う管理職は9割

組織課題 / 管理職支援

管理職が部下への指導に気を遣う理由｜ハラスメント時代の心理的負担

「注意した方がいい。でも、言い過ぎるとハラスメントだと思われるかもしれない。」
そんな葛藤を抱えながら部下と向き合っている管理職は、少なくありません。
調査データと心理学の視点から、その背景と組織として取るべき対策を整理します。

朝礼で部下に一言注意しただけなのに、帰宅後になっても「言い過ぎだっただろうか」と考え続けてしまう。そんな経験がある管理職の方は、決して少なくないはずです。私たちプラスワンライフでは、企業のストレスチェックや外部相談窓口の運営を通じて、管理職の方から「部下への声掛けが一番難しい」というご相談を数多くお受けしています。指導そのものより、指導する前の言葉選びに疲れてしまっている——そんな声が、業種を問わず共通して聞かれます。

部下への指導や声かけの前に、一瞬立ち止まって言葉を選び直す。今、多くの管理職が日常的に行っている行為です。この”気を遣う”という心理的コストは、目に見えないまま管理職一人ひとりの負担として積み重なり、時にマネジメント意欲の低下や管理職自身のメンタル不調にもつながります。まずは、その実態がどれほどの規模かをデータで確認しましょう。

管理職の9割が部下に気を遣っている

91% 部下がいる管理職のうち、部下への言動に「気を遣った経験がある」と回答

出典：Job総研「2024年上司と部下の意識調査」（629人対象）

部下を持つ管理職のほぼ全員が、程度の差はあれ部下への接し方に配慮した経験を持っていることになります。これは一部の慎重な管理職に限った話ではなく、管理職という立場そのものに構造的に組み込まれた負担と捉えるべき数字です。

具体的にはどんな場面で気を遣っているのか

部下への配慮を意識する場面（複数回答・上位3項目）

出典：Job総研「2024年上司と部下の意識調査」部下への忖度経験あり回答者148人

上位に並ぶのは、いずれも「悪い知らせを伝える」「変化を伝える」「不穏な空気を整える」といった、マネジメントの中でも特に神経を使う場面です。日常的な業務連絡ではなく、関係性が試される局面ほど言葉選びに慎重にならざるを得ない、という管理職の実感が数字に表れています。

別の調査でも同様の傾向

株式会社ライボが実施した「2023年ハラスメントの境界線調査」では、職場でのコミュニケーションに「神経を使う」と回答した人が全体で78.0%にのぼりました。役職別に見ると、係長クラスや主任クラスに次いで課長クラスが95.7%と最も高く、現場に近い中間管理職ほど、日々の言葉選びに神経をすり減らしている実態が浮かびます。

大学の学術調査でも裏付け

龍谷大学心理学部が2022年に実施した調査（上司・部下計1,000人対象）では、「パワハラと指導の境界は曖昧だと感じるか」という問いに対し、上司側の61.8%が「感じている」と回答しました。同大学の水口政人教授は、上司の期待に部下の行動が伴わないときの苛立ちが、そのまま厳しい指導に向かってしまっていないかという懸念を示しています。管理職個人の受け止め方だけの問題ではなく、構造的な曖昧さが背景にあることがうかがえます。

「注意・指摘がしにくい」が管理職の悩みのトップ層に

2026年の最新調査では、管理職側の困りごとがさらに具体的な形で示されています。部下との関わりで「困っている」と回答した管理職は69.9%にのぼり、その内容を見ると、部下の主体性に関する悩みと並んで、指摘や注意そのものへのハードルの高さが上位に挙がっています。

2026年調査でのポイント

部下との関わりに困りごとがあると答えた管理職のうち、「主体性を感じにくい」46.3%、「指示待ちが多い」45.3%に次いで、「注意・指摘がしにくい」が40.0%で3番目に高い割合となりました。育成上必要な指摘であっても、伝え方一つでハラスメントと受け取られるリスクを意識せざるを得ない状況がうかがえます。

自由記述の回答からも、同様の葛藤が読み取れます。管理職からは、より踏み込んだ指導をしたい気持ちがありながらハラスメントと受け取られる懸念から言葉を飲み込んでしまう、という趣旨のコメントが複数寄せられていました。一方で部下側からも、上司に相談したい気持ちはあっても相手が忙しそうで声をかけづらい、という声が挙がっており、双方が遠慮し合う構造が浮かび上がります。

気を遣っているのは管理職だけではない

この慎重さは管理職側だけの問題ではありません。パーソル総合研究所が2024年に実施した「職場での対話に関する定量調査」（正規雇用就業者6,000人対象）によると、上司との面談で「全く本音で話していない」と回答した人は41.6%にのぼりました。さらに、職場内で本音を話せる相手として「上司」を挙げた人はわずか16.4%にとどまり、同年代の同僚（25.6%）を大きく下回っています。

管理職側の実感厳しく指導したい場面でも、ハラスメントに繋がる可能性を考えて言葉を選び直してしまう。部下との適切な距離感の取り方に迷う、という声が目立ちます。

部下側の実感上司に気に入られたい、評価を落としたくないという理由から、意見を控えたり同調したりする場面があるという回答が多数を占めます。

なぜこれほど消耗するのか——心理学から見る”気遣い”の正体

「気を遣う」という言葉は日常的でありながら、心理学的には決して軽い負荷ではありません。心理学では、このような「気を遣い続ける状態」は、複数の心理的負荷が重なって起きていると考えられています。管理職が部下との会話の前後で行っている作業を分解すると、いくつかの専門概念で説明できます。

感情労働	本音の感情（苛立ちや不安）を抑え、状況にふさわしい言葉や態度を意識的に選び続けること。接客業などで知られる概念ですが、指導場面での管理職にも同様の負荷がかかります。
認知負荷	「何を伝えるか」だけでなく「どう伝えればハラスメントと受け取られないか」を同時に処理するため、通常の指導より多くの思考リソースを消費します。
決定疲れ	言葉選びという小さな意思決定を1日に何度も繰り返すことで、判断力そのものが徐々にすり減っていく状態です。夕方以降に指導を避けたくなる感覚は、この疲労の表れとも考えられます。

こうした負荷が慢性化すると、管理職自身の心理的安全性（安心して本音を出せる感覚）が損なわれ、バーンアウト（燃え尽き）のリスクも高まります。「気を遣いすぎて疲れる」という感覚は、気合いや性格の問題ではありません。複数の心理的負荷が重なった結果として生じる、ごく自然な反応と考えられます。

気を遣いすぎることで生まれる悪循環

プラスワンライフ独自作成（各種調査データをもとにした概念モデル）

この悪循環は、管理職本人も気づかないうちに進んでいきます。「指摘しない方が無難だ」という判断が積み重なるほど、部下は改善の機会を失い、管理職はさらに指摘しにくくなるという循環が生まれるのです。この悪循環の起点は「気を遣うこと」自体ではなく、気を遣った結果として必要な指摘までもが先送りされてしまう点にあります。ループを断ち切るには、管理職個人の意識改革だけでなく、組織として「指摘してよい範囲」を明確にし、管理職自身が安心して相談できる仕組みを外部に持つことが有効です。

なぜ「気を遣う」が当たり前になったのか

背景として考えられるのは、次の3つの要因です。

ハラスメント意識の高まり：法整備やガイドラインの整備を経て、指導とハラスメントの境界線への意識が管理職・部下双方で高まっています。
世代間の価値観の変化：働き方やコミュニケーションに対する価値観が世代によって大きく異なり、「これくらいは通じるはず」という前提が成立しにくくなっています。
指導経験そのものの減少：叱った経験が少ない管理職が増えたことで、指摘や注意そのものへの心理的ハードルが上がっているという調査結果もあります。

重要なのは、これは個々の管理職の「気の遣いすぎ」や「弱さ」の問題ではなく、組織構造とコミュニケーション様式の変化に伴って生じている、より普遍的な現象だという点です。個人の心がけだけで解消しようとすると、管理職本人が疲弊し、結果として指導そのものを避けるようになりかねません。

組織として取り組める3つの方向性

期待値の言語化	「何を求めているか」「どこまでなら指摘してよいか」を、感覚ではなく言葉で共有する仕組みを作る。1on1のテーマ設計や評価基準の明文化が有効です。
管理職自身のケア	指摘や注意を我慢し続けることは、管理職自身のストレス要因になります。管理職本人が安心して相談できる窓口を用意することが、組織全体の心理的安全性につながります。
指導スキルの学び直し	「叱る」「注意する」を感情的な行為ではなく技術として捉え直す研修やコーチングの機会を設けることで、管理職の迷いを減らせます。

これらの取り組みは、管理職個人のメンタルヘルス対策やラインケアとしてだけでなく、部下が安心してフィードバックを受け取れる職場づくりにもつながります。管理職が部下に気を遣うこと自体は、悪いことではありません。相手を尊重しようとする姿勢の表れでもあります。問題は、その配慮が「正解が分からないまま一人で抱える負担」になっている場合です。組織としては、管理職個人の努力に委ねるのではなく、期待値の共有や相談体制の整備を通じて、この負担を構造的に軽くしていく視点が求められます。

Q. 管理職が部下に気を遣いすぎることは、マネジメント上の問題になりますか？

必要な指摘まで避けてしまうようになると、部下の育成機会が失われたり、問題が放置されたりするリスクがあります。気を遣うこと自体は自然な反応ですが、指摘すべき場面で指摘できない状態が続く場合は、管理職本人だけでなく組織側の支援体制を見直す必要があります。

Q. 管理職向けのメンタルヘルス支援として、何から始めればよいですか？

まずは管理職が安心して悩みを話せる相談窓口を整えることが第一歩です。合わせて、指摘や注意の伝え方に関する研修を行うことで、管理職の心理的負担と部下とのコミュニケーションの質の両方を改善しやすくなります。

Q. ストレスチェックだけでこうした管理職の悩みは把握できますか？

ストレスチェックは不調の兆候を把握する手段としては有効ですが、「部下への言葉選びに悩んでいる」といった具体的な内容までは拾いきれないことが多いです。外部相談窓口やカウンセリングと組み合わせることで、数値化されにくい負担も継続的に把握しやすくなります。

Q. 「気を遣いすぎて疲れる」状態は、放置するとどうなりますか？

心理学でいう感情労働や決定疲れが慢性化すると、管理職本人のバーンアウト（燃え尽き）につながるリスクがあります。指導そのものを避けるようになり、結果として部下育成やチームの成果にも影響が及ぶことがあるため、早い段階での相談やケアが重要です。

プラスワンライフができること

こうした管理職の”見えない負担”は、単発の研修だけでは解消しきれません。プラスワンライフでは、公認心理師が中心となり、ストレスチェック・外部相談窓口・個別カウンセリング・管理職向け研修を一体で提供しているからこそ、次のような伴走ができます。

ストレスチェック	従業員・管理職層それぞれのストレス状況を組織単位で可視化し、特定のチームや階層に負荷が偏っていないかを把握します。
外部相談窓口	ハラスメント・人間関係・部下とのコミュニケーションなど、社内では相談しにくい悩みを、利害関係のない外部窓口が早期にキャッチします。
個別カウンセリング	ストレスや不安、感情労働の蓄積など、心身の負担を抱える従業員・管理職に、心理の専門家が一対一で向き合います。
管理職向け研修	ハラスメント防止やメンタルヘルスの基礎知識に加え、「指摘」と「ハラスメント」の境界の伝え方など、実践的なコミュニケーションスキルを学べる場を設計します。

ストレスチェックだけ、相談窓口だけといった単体のサービスでは、管理職本人の悩みが表面化する前に見過ごされてしまうことも少なくありません。心理の専門家が複数の接点から関わり続けることで、管理職の”言葉選びの疲れ”を早い段階で拾い上げ、組織全体のコミュニケーションの質を底上げしていくことができます。

管理職が安心して部下と向き合える組織へ

ストレスチェック・外部相談窓口・カウンセリングを通じて、管理職一人ひとりが安心して相談できる環境づくりをサポートします。

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参考：Job総研「2024年上司と部下の意識調査」（2024年2月・629人対象）／Job総研「2026年上司と部下の意識調査」（2026年6月・421人対象）（パーソルキャリア株式会社）／株式会社ライボ「2023年ハラスメントの境界線調査」（2023年4月・354人対象）／龍谷大学心理学部「上司・部下の意識調査」水口政人氏考察（2022年4月・1,000人対象）／パーソル総合研究所「職場での対話に関する定量調査」（2024年3月・6,000人対象）